9 Initiatives for Digital Business Model - 비즈니스 디지털화를 위한 9개 추진방안 (상품/시장) -
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9 Initiatives for Digital Business Model - 비즈니스 디지털화를 위한 9개 추진방안 (상품/시장) -
  • 이승봉
  • 승인 2021.11.15 16:10
  • 조회수 57
  • 댓글 0
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지난 1편에서는 기존 비즈니스를 디지털화 하거나 새로운 디지털 비즈니스를 추진하고자 할 때 개인 관점에서 디지털화를 위한 핵심 방안에 대해 살펴봤는데요, 이번 영상에서는 마켓 관점과 상품 관점의 각 추진방안에 대해 다뤄 보겠습니다. 

상품: 

상품 관점에서는 i)디지털 경제에 적합한 상품 유형 역량 및 범위 선정과 ii)상세한 과금 체계 결정, 그리고 iii)디지털 생태계 Player 유형 선정 방안 등을 입체적으로 고려해야 합니다. 

디지털 경제에 적합한 상품 범위는 i)실제 존재하는 물리적 상품, ii)유무형의 서비스 상품, iii) 디지털 상품 중 어떤 유형들을 상품화할 것인지 결정하는 것부터 시작합니다.

[그림. 디지털경제에 적합한 상품 유형]

 

 

디지털 비즈니스에서 세가지 상품은 서로 보완하여 상품의 가치를 극대화하는 특성을 가집니다. 즉, 세가지 상품 유형을 다 구비하는 것이 상품 경쟁력 강화 차원에서 매우 필요합니다. 세가지 상품 유형의 차이와 연관성을 직관적으로 인지할 수 있는 가장 좋은 사례는 리셀링(Reselling) 비즈니스입니다. 한정판 커머스 시장인 스니커즈 리셀링 마켓에서 리셀링 비즈니스는 물리적 상품과 서비스 상품 그리고 디지털 상품을 다 포함하고 있습니다. 물리적 상품으로서 스니커즈 자체를 판매하고 있으며, 서비스 상품으로는 스니커즈 배송서비스와 디지털 상품으로 인해 새롭게 각광받고 있는 보관 서비스가 있습니다. 디지털 상품은 스니커즈라는 물리적 상품의 소유권(Ownership)과 물리적 상품을 분리하여, 상품이 전세계 어디에 있더라도 그 상품의 소유권을 인정합니다. 국내에서도 리셀링 비즈니스를 전담하는 다양한 APP들이 있으며 대표적으로 네이버의 크림, 무신사, 그리고 지금은 철수했지만 신한금융지주와 서울옥션의 협업 APP인 SOTWO가 있습니다. 

 

[그림. 리셀링 비즈니스 선두주자인 네이버 크림 소개]

 

최근 가장 HOT한 디지털 비즈니스 모델인 NFT(Non Fungible Token) 그리고 마이데이터는 그 자체가 디지털 상품이면서 물리적 상품과 서비스 상품을 디지털로 전환하는 강력한 수단이기에, 마이데이터와 NFT는 비즈니스 디지털화에 적극적 채용이 필요한 사업 모델이라고 판단합니다. 

과금 유형은 과거 판매로만 한정하던 유형이 다변화하고 있어, 어떤 유형을 적용할 것인지 고민해야합니다. 과금 유형은 판매, 렌탈, 공유, 그리고 구독이 있습니다. 구독 유형을 제외한 세가지 모델은 기존(Analog) 비즈니스에서 적극적으로 채용한 방식인데, 디지털 비즈니스에서는 지속성과 관리효율성, 고객경험강화 측면에서 구독경제 대비 경쟁력이 부족한 것이 사실입니다. 현재 디지털 비즈니스에서 수익이 검증된 모델만 보더라도 광고 등 중개수수료에서 다수의 고객을 대상으로 하는 구독수수료로 전환 중입니다. 

또한 디지털 비즈니스는 앞으로 다양한 고객 주도 소셜 네트워킹으로 인해 더욱 복잡해질 것입니다. 지금도 개인 중심 소셜 네트워킹은 디지털 경제의 핵심 모델 중 하나이나, 집단/조합/그룹 차원의 소셜 네트워킹은 잘 이루어지지 않고 있습니다. 마이데이터만 하더라도 내 개인데이터의 가치보다 내가 속한 집단/조합/그룹의 가치가 더욱 크기 때문에, 구독 유형 방식의 변화가 있어야 할 것입니다. 

 

[그림. 네가지 과금 유형]

 

디지털 생태계 Player 유형은 고객 컨택(Contact) 방식과 관련 수단을 의미합니다. 일반적으로 금융업이든, 소비재 산업이든 상품은 다양한 Aggregator를 통해 고객에게 제공/배송/전달되는 형태를 가집니다. 예를 들어 우리가 물건을 사고 신용카드로 결제를 하게 되면 VAN사를 통해 결제정보가 중개되어 소비자와 구매자의 지급업무를 처리하게 됩니다. 이를 타파한 디지털 서비스가 바로 미국의 스퀘어입니다. (2021년 9월 기준 시가총액 약 130조)

디지털 비즈니스를 제공하는 모든 기업은 중간의 Aggregator 없이 고객과 직접 컨택(소통, 판매 등)하고자 합니다. 즉 D2C(Direct to customer) 사업 모델을 적용하겠다는 것입니다. D2C는 패션업계에서부터 시작하여 전 산업 분야로 확산하고 있습니다. 중간의 Aggregator를 최소화 혹은 제거하여 가격 경쟁력과 고객 경험 극대화를 통해 더 많은 고객 확보와 더 높은 상품 충성도를 확보하게 합니다. 

디지털 기업으로 전환한 나이키로 대표되는 D2C의 성공모델에 대해 많은 기업들이 벤치마킹 하고 있으며, 나이키는 Aggregator가 아닌 Orchestrator를 지향하고 있어 다양한 파트너와 협력하여 새롭고 매력적인 상품들을 지속적으로 출시할 수 있는 기반을 확보하였습니다.  

[그림. D2C로 대표되는 디지털 생태계 Player]

 

시장: 
시장은 i)플랫폼 발전 유형 선정과 ii)제도적 적합성 그리고 iii)플랫폼 역량을 면밀히 고민하고 의사결정을 수행해야 합니다. 
플랫폼 발전 유형은 소비자, 판매자 등 다양한 이해관계자와 다품종 상품을 포괄하는 가상의 공간이자 생태계인 플랫폼의 발전 방향을 의미합니다. 

 

[그림: 4가지 플랫폼 발전 유형]


네이버와 카카오가 서로 다른 플랫폼 발전 방향을 수립한 것처럼, 디지털 비즈니스를 하고자 하는 기업은 플랫폼 발전 방향을 수립해야 할 것입니다. 플랫폼이 없거나 빌려 쓰는 (사례. 별도 판매 APP이 없이 아마존, 11st 등 대형 이커머스 플랫폼에 입점하는 형태) 기업은 플랫폼을 우선 구축하는 것이 중요하나, 다수의 플랫폼이 있는 기업들은 네이버 처럼 강력한 범용 플랫폼에 기반하여 다수의 App을 강화할 것인지, 카카오톡처럼 특정 도메인에 강점을 가진 APP을 중심으로 다양한 특화 플랫폼을 구축하는 방법을 선택할 것인지 결정하는 것이 매우 중요합니다. 

KB은행은 다수로 분산된 특화 APP 전략을 보완하는 종합금융 슈퍼APP(KB스타뱅킹)을 발표했습니다 (2021년 10월). 이로써 KB는 경쟁사인 신한금융그룹의 SOL과 FAN이라는 슈퍼APP들과 경쟁할 수 있는 플랫폼 기반을 마련한 것입니다. 물론 카카오뱅크나 토스가 금융사들보다 앞서 슈퍼APP으로 시장을 점령하고 있기에 매우 흥미진진한 경쟁이 펼쳐질 것으로 봅니다.

[그림. 뱅크 슈퍼APP 사례]

 

제도 적합성은 법적 규제와 정부의 정책적 부합을 의미합니다. 데이터3법으로 알 수 있듯이 우리나라는 디지털 비즈니스에 대한 제도와 정책을 통해 비즈니스 업계의 움직임보다 더 빠르게 산업 방향을 제시하고 있습니다. 또한 디지털 비즈니스의 핵심인 금융산업은 규제산업이기 때문에 정부의 정책에 더욱 민감하게 반응해야 합니다. 1편에서 언급했던 개인 관점의 핵심 방안 중 하나로 지불 수단을 언급한 것처럼 앞으로 더욱 확대되는 간편결제와 가상화폐 제반 업무는 정부의 정책에 의해 결정될 수밖에 없습니다. 

내년 1월 1일 시행되는 본인신용정보관리업, 개인사업자CB업과 앞으로 법적 기반 마련이 예정된 마이페이먼트(Mypayment) 그리고 종합지급결제업은 마이데이터에 기반한 디지털 비즈니스에 엄청난 영향을 줄 것입니다. 정부의 제도 방향과 흐름을 이해하여 적절한 대응을 하는 것이 필요합니다.

[그림. 디지털 비즈니스에서 고려해야 하는 정부의 디지털금융정책]

 

플랫폼이 갖춰야 하는 주요 형상(Feature)은 1) 개방형 데이터 확보 및 유통, 2) 고객 경험 공유 및 자유로운 고객 소셜화, 3) 고객 피드백 기반 다양한 상품 런칭 및 운영, 4) 고객중심 플랫폼 (고객 Ownership/Digital Wallet, 데이터이동권) 입니다. 이 4개의 형상을 구현하고 운영하기 위해서는 플랫폼의 풀필먼트(Fulfillment) 역량이 중요합니다. 풀필먼트 역량을 통해 단순 상품 제공/전달/배송이 아니라 i) 다양한 상품을 최적의 방법으로 조합하여 고객(개인, 그룹)의 니즈에 맞춤화 하여 제공하고, ii) 상품에 대한 고객 피드백을 정확하고 적시에 획득하고, iii) 고객이 만족하는 사후관리를 수행하여 경쟁자보다 더 빠르고 더 정확한 총체적인 고객 경험을 제공해야 할 것입니다.

 

[그림. 디지털 플랫폼의 Fulfillment 역량]

 

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