리더십의 끝판왕 PMO / 프로젝트의 갈등을 조율하고 전체를 이끌어가는 리더
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리더십의 끝판왕 PMO / 프로젝트의 갈등을 조율하고 전체를 이끌어가는 리더
  • 임병우
  • 승인 2021.12.10 16:42
  • 조회수 528
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오케스트라에는 지휘자가 존재한다. 지휘자는 오케스트라를 구성하는 현악기, 관악기, 타악기가 불협화음을 내지 않고 하나의 음성으로 조화를 이룰 수 있도록 조율하고 전체 오케스트라 구성원들을 리딩한다. 지휘자는 어느 시점에 어떤 악기의 소리가 흘러나와야 하는지 정확히 알고 있다. 오케스트라 전체 구성원들이 함께 모여 수 많은 연습을 통해 실전에서 조화로운 음악이 완성되지만, 연습하는 과정에서 불협화음이 발생하면 지휘자는 불협화음의 원인을 정확하게 찾아내고 보완시킴으로써 오케스트라 전체 구성원들의 아름다운 화음을 이끌어낸다.

 PMO(Project Management Office)의 가장 핵심적인 역할은 고객사와 수행사 사이에서 상호 의견을 상세히 청취하고, 프로젝트가 성공할 수 있는 최적의 방안을 찾아 조율하는 한편, 전체 프로젝트가 올바른 방향으로 진행될 수 있도록 문제점을 사전에 인지하고 향후 진행될 Task에 대해 선제적으로 인지하고 대응함으로써 프로젝트 구성원 전체를 이끌어가는 것이다.

 시스템 구축 프로젝트는 일반적으로 프로젝트를 발주한 고객사(발주사), 프로젝트를 직접 수행하는 수행사, 프로젝트 관리 조직인 PMO로 구성된다. 이렇게 다양한 구성원들이 함께 모여 일을 하다 보면 PMO는 고객사와 수행사 사이의 다양한 이견 발생과 이에 따른 불협화음을 자주 목격하게 된다. 수행사는 계약된 공수를 기준으로 최소한의 자원을 투입하여 사업을 진행하려 하고, 고객사는 동일한 환경에서 최대한 고품질의 결과물을 획득하고자 한다. 하지만 경제학에서 정의하는 수요와 공급 곡선이 만나는 접점도 정부의 정책적 판단과 가이드가 있어야만 시장에서 합리적으로 결정되듯, 고객사와 수행사 간의 접점을 찾아내는 것 역시 제 3자의 조율이 필요하다. 바로 그 접점을 찾아내기까지의 과정에서 고객사와 수행사 사이에서 무수히 많은 협의 과정이 필요하고, 이를 적절하게 조율하고 올바른 방향으로 이끌어가는, 즉 제 3자의 ‘정책적 판단과 가이드’의 역할을 하는 것이 바로 PMO이다.

 다음의 두 가지 사례는 고객사와 수행사 간 발생하는 이견의 대표적인 예시이다.

1. 시스템에 구현해야 하는 기능 요소들은 주로 비즈니스 프로세스를 중심으로 정의되는데, 비즈니스 프로세스에 대한 고객사의 명확한 의사결정이 이루어지지 않으면 그것을 기능으로 구현해내기 어렵다. 그러나 고객사는 비즈니스적인 의사결정까지 수행사가 직접 나서서 정리해 주길 원하는 경우가 있다. 결국 고객사의 비즈니스가 제대로 반영되지 않은 설계 혹은 고객사의 뒤늦은 의사결정 등으로 인해 기능 구현이 늦어져 개발 진척 지연 및 시스템 오픈 지연으로 이어질 수 있다.

2. 소규모 단위 시스템 개발의 경우 개발 본수 산정 시 대표적으로 화면의 본수만을 대상으로 산정하고, 화면과 함께 구현되는 프로그램, 인터페이스 등은 별도로 산출하지 않은 채 개발을 진행하는 경우가 있다. 이와 같은 경우 고객사는 화면을 기준으로만 진척을 확인한다. 프로그램, 인터페이스 등 보이지 않는 부분까지 수행사가 체계적으로 관리하여 문제없이 개발이 완료되면 다행이지만 화면 기준으로만 검증을 하고 테스트 단계로 넘어갔는데 유관 프로그램들이 개발이 안되어 있음을 뒤늦게 발견하거나, 설계 작업 미진으로 인해 재 개발이 필요한 수준이라면, 사업을 중단할 수도, 그렇다고 이대로 계속 진행할 수도 없는 진퇴양난의 상황에 놓이게 된다.

 위 첫 번째는 고객사가 자신들의 역할을 제대로 수행하지 않고 수행사에 역할을 부적절하게 일임함으로써 발생한 문제의 사례이고, 두 번째는 수행사가 고객사의 눈을 피해 실질적으로 눈에 보여지는 부분만을 고려한 나머지 암묵적이지만 필수적으로 고려해야 하는 고객과의 약속을 철저히 어김에 따라 발생한 문제의 사례이다.

시스템 구축 프로젝트의 지휘자로서 PMO가 이와 같은 상황에서 어떻게 대처해야 하는 것일까?

 상호 간의 논쟁을 피하며 소위 ‘좋은게 좋은거다’ 라는 식으로 사업을 진행할 수는 있겠지만 결국 논쟁이 될 만한 사항은 언젠가 한번은 정리하고 넘어가지 않으면 커다란 이슈로 연결될 수 있다. 위 두 가지 예시로부터 기인하여 발생한 다양한 결함 요소들은 결국 테스트를 통해 모두 식별될 수밖에 없고, 이러한 문제점을 안고 불완전한 상태로 시스템을 오픈하면 시스템 사용자의 불만과 결함조치 요청으로 이어져 향후 유지보수 비용을 더욱 많이 투입할 수밖에 없는 결과를 초래할 수 있다.

 결국 PMO는 이러한 논의의 대상들을 모두 오픈하고 공식적인 테이블 위에 올려 문제를 해결할 수 있는 장을 만들어야 한다. 그리고 최대한 신속하게 결론이 날 수 있도록 조율해야 한다. 더 나아가, 문제가 발생하기 전에 미리 예측하여 선제적으로 대응할 수도 있어야 한다. 즉 오케스트라에서 지휘자가 불협화음을 내는 사람을 식별하여 불협화음을 내지 않도록 지시하고, 전체 오케스트라의 조화로운 화음을 이끌어내듯, 시스템 구축 프로젝트에서 협의가 필요한 사항을 최대한 노출시키고, 지금 당장은 서로 얼굴을 붉힐 수도 있겠지만 가급적 빠르게 정리될 수 있도록 유도하는 것, 그리고 고객사와 수행사보다 한 발 앞서 문제를 예측하고 프로젝트 구성원들에게 인지시킴으로써 해당 문제점이 다시는 발생하지 않도록 이끌어가는 것, 이것이 바로 PMO의 역할인 것이다.

 그런데 고객사와 수행사의 주장이 첨예하게 대립하고, 제 3자 관점에서도 무엇이 올바른 방향인지 판단하기 어려운 경우도 존재한다. 고객사와 수행사 모두 각자의 입장에서 프로젝트를 수행함에 있어 상호 간의 입장 차이를 조율할 수 있는 방안을 찾아내는 것 역시 또한 여간 어려운 일이 아니다. 이 때 바로 PMO의 전략적인 리딩 역할이 필요하다.

 PMO 컨설턴트는 프로젝트 전체 상황을 인지하고 있어야 하고, 발생 가능한 문제점을 사전에 예측하여 대응할 수 있는 준비가 되어 있어야 한다. 또한 상호의 입장 차이를 인지시켜 주고, 오해의 소지가 있다면 오해를 해소할 수 있도록 조율하며, 합리적인 근거를 제시하여 입장의 차이를 해소할 수 있도록 설득할 수 있는 역량도 필요하다.

 즉 PMO만이 가질 수 있는 위치 상의 강점 발휘가 필요하다. PMO는 어느 한 편에 서서 그 입장을 대변하는 역할을 지양해야 한다. 고객사로부터 고용된 조직이니 고객사의 입장을 대변해야 한다는 것은 잘못된 생각이다. PMO는 Project Management Office라는 명칭이 말해주듯, 전체 프로젝트가 체계적으로 진행될 수 있도록 관리하는 역할을 해야 하며, 이를 위해서는 항상 공정한 입장에서 사업을 바라보아야 한다. 공정한 관점으로 접근하면 양측의 입장 차이를 명확하게 인지할 수 있고, 이를 통해 입장의 차이를 좁힐 수 있는 합리적인 근거를 찾아내어 설득할 수 있다.

 위와 같이 상호 이해관계가 상충되어 조율이 어려운 대표적인 예시는 다음과 같다.

 시스템 개발이 완료된 후 테스트를 진행하면 일반적으로 ‘결함’과 ‘개선사항’이 동시에 도출되기 마련이다. 결함은 기존 상호 합의를 통해 도출된 요구사항에 따라 개발이 진행되었음에도 불구하고 잘못 개발되어 오류가 발생하는 케이스이며, 개선사항은 기존 요구사항 이외에 추가 기능 구현을 요구하는 케이스이다. 고객사 입장에서는 결함 조치는 당연한 것이고, 개선사항들 역시 모두 반영되어 최고로 편리한 시스템이 구축되길 바랄 것이다. 반면 수행사의 경우 결함 조치는 당연히 수용하나, 추가 요건 격인 개선사항은 투입된 자원을 감안하여 추가 요건을 가급적 최소화하여 반영하고자 할 것이다. 이 과정에서 PMO는 다음과 같이 선제적으로 대응하고 전략적으로 구성원들을 상호 조율하는 방식으로 전체 프로젝트를 이끌어야 한다.

1. 사업 초기부터 고객사가 필요한 요구사항을 모두 제시하도록 유도하여 개발 및 테스트 단계에 뒤늦은 추가 요건 발생 가능성을 가급적 최소화하도록 선제적으로 유도해야 한다.

2. 수행사가 합리적인 수준에서 고객의 요구사항을 수용하고, 수용된 요구사항을 기준으로 개발 단계 진입 전, 혹은 아무리 늦어도 개발 단계 중반 이전까지는 요구사항을 최종적으로 확정할 수 있도록 유도해야 한다.

3. 개발 및 테스트 시 개선사항이 많이 발생할 경우, 반드시 반영해야 할 요건과 그렇지 않은 요건으로 구분한 후 수행사의 투입 인력 등 자원 현황을 감안하여 적절한 수준에서 개선 요건이 반영될 수 있도록 조율해야 한다.

위와 같은 PMO의 선제적 대응과 사후 조율 활동은 고객사 비즈니스에 대한 상세한 이해와 수행사의 자원 현황에 대한 명확한 판단 능력이 있어야 가능하다. 즉 고객사의 비즈니스를 상세 수준까지 이해하고 있어야만 추가로 도출되는 요건이 시스템에 반드시 반영되어야 하는 것인지에 대한 판단이 가능하며, 이를 근거로 고객사와 수행사를 설득할 수 있다. 또한 수행사의 투입 자원 현황을 명확히 인지하고 있어야만 정해진 기한 내 완료 가능한 수준에서 추가 요건 반영 가능 정도를 판가름 할 수 있다.

 오케스트라도 마찬가지이다. 지휘자는 곡에 대한 명확한 이해는 물론 공연장의 구조 등 주어진 모든 환경에 대해 명확히 파악하고 있어야만 오케스트라 각 파트에 적절한 요구사항을 명확히 전달할 수 있다. 또한 각 파트는 지휘자의 요구사항을 명확히 파악하고 지휘봉의 움직임에 따라 연주를 한다. 그래서 객석에 있는 청중들에게 불협화음 없는 아름다운 선율을 들려줄 수 있게 된다. PMO는 지휘자가 되어야 한다. 지휘자의 지휘봉이 움직이는 대로 전체 오케스트라 구성원들이 한 몸이 되어 아름다운 선율을 만들어 내듯, PMO의 리딩과 조율 역할을 통해 전체 프로젝트가 안정적인 시스템 오픈이라는 명확한 목표를 향해 순항할 수 있게 된다.

 PMO는 일명 ‘종합예술’이라 불리우기도 한다. 프로젝트 관리 조직이라는 이름에 걸맞게 관리적인 수단과 방법, 그리고 경험이 반드시 수반되어야 함은 물론이고, 개발 방법론과 인프라적 요소 등 전체적인 개발에 대한 지식도 갖추어야 한다. 그리고 고객사의 비즈니스 역시 PMO 컨설턴트가 당연히 갖추어야 하는 필수 지식이다. 그래야만 프로젝트의 모든 구성원과 주어진 환경에 대한 명확한 이해가 가능하고, 그 이해를 바탕으로 프로젝트를 이끌어갈 수 있는 역량을 가질 수 있게 된다. PMO 컨설턴트가 이와 같이 ‘종합예술’적인 지식과 행동력을 갖추게 된다면, 고객사와 수행사 양측으로부터의 신뢰감에 기인한 전체 프로젝트 리딩의 권한도 자연스레 얻어낼 수 있게 된다.

 

 이 세상에 완벽한 것은 없다. 또한 누구나 인정하는 완벽한 PMO가 되는 것 역시 무척이나 어려운 노릇이다. 단 부족함을 메우기 위해 부단히 노력해야 함은 PMO 컨설턴트들이 갖추어야 할 기본 자세이다. 차세대 등 시스템 구축 프로젝트에서 PMO의 부족함을 메우기 위한 가장 확실한 방법은 당면한 상황과 주변 환경에 대한 명확한 이해를 통해 프로젝트 구성원들을 리딩하고 상호 조율할 수 있는 역량을 갖추는 것이다. 프로젝트의 성공을 위해서는 프로젝트의 가장 중요한 2 개의 주체인 고객사와 수행사 간의 균형 있는 호흡이 가장 중요하다. 이러한 측면에서 시스템의 성공적인 오픈을 통한 아름다운 프로젝트 마무리는 PMO의 역량과 의지에 달려있다고 해도 과언이 아니다.

 

-끝-

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