대응개발의 중요성

차세대시스템은 대부분 빅뱅 방식으로 추진되어 왔다. 핵심 시스템을 한꺼번에 새로 구축하는 방식이다. 전체 2년 이상 걸린다. 단계별로 나누어서 개발하는 것과 비교하여 기간이 단축되고 비용도 적게 든다는 것이 장점이다. 반면에 실패에 대한 위험 부담이 크다. 조직이 감당해야 할 변화의 충격도 적지 않다. 

빅뱅 방식을 적용한다고 해도 범위가 전사의 모든 시스템이 되는 것은 아니다. 금융회사의 경우 차세대프로젝트를 통해 코어뱅킹을 재구축하고 인터넷뱅킹은 기존 시스템을 사용할 수도 있다. 또는 고객과 수신 업무는 재구축하고, 여신 업무는 그대로 둘 수도 있다. 이런 경우에 대응개발이 발생한다. 모든 차세대프로젝트에서 대응개발은 필연적으로 발생한다. 

빅뱅 방식의 리스크가 부각되고, 비즈니스의 복잡도가 높아져 한꺼번에 시스템을 오픈하는 것보다 단계별 개발방식을 선호하는 조직들이 많아지고 있다. 가능한 범위 내에서 시스템 구축 범위를 나누고 이들을 조금씩 바꾸는 방식이다. 전체 시스템을 동시에 개발하는 것보다 단계별로 개발하는 경우 대응개발의 범위와 중요성은 더 커진다. 

대응개발을 잘 해낼 수 없다면 빅뱅이든 단계별이든 시스템 재구축은 추진할 수 없다. 환경 변화에 유연하고 기민하게 대응할 수 있느냐의 관건은 대응개발 역량이 좌우하고 있는 것이다. 새로운 시스템을 아무리 잘 개발했다고 하더라도 기존 시스템과 통합되지 않으면 무용지물이기 때문이다. 디지털시대는 빠른 변화를 필요로 한다. 따라서 모든 조직은 대응개발 역량을 갖추는 것이 필연적이다. 

대응개발의 어려움

프로젝트 시작시점에는 대응개발 요건을 명확하게 파악하기 어렵다. 시스템 구축은 프로젝트 초기, 분석과 설계라는 과정을 통해 목표 시스템의 모습을 갖추어 간다. 그렇기 때문에 대응개발의 대상이 되는 시스템의 입장에서는 프로젝트 초기에 변경해야 하는 물량과 규모를 파악하기 어렵다. 또한 대응개발의 난이도를 판단할 수 있는 근거가 부족하다. 대응개발을 위한 공수와 일정은 프로젝트를 진행하면서 구체화된다.

구축 프로젝트에는 보통 하나의 개발방법론과 개발환경이 적용된다. 표준 프레임워크도 적용된다. 단일 개발 조직이 동시에 수행한다. 대응개발 대상 시스템은 개발 시기와 주체가 다르다. 개발 환경 및 적용 기술도 다양하다. 차세대시스템이 외부와 인터페이스가 있는 경우에는 외부 조직이 대응개발을 해야 하는 경우도 있다. 대응개발의 난이도는 갈수록 높아지고 있다.

프로젝트 준비 시점에 대응개발은 주목을 받지 못한다. 프로젝트를 통해 달성하고자 하는 목표와 직접 관련성이 떨어지기 때문이다. 프로젝트 예산은 ISP(Information Strategy Planning, 정보전략계획) 프로젝트를 통해 추정한다. 예산 부서의 심의와 이사회의 승인을 거친다. 대응개발은 이러한 과정이 없다. 과거 경험 또는 동종업계 사례를 참조한다. 따라서, 정확한 공수와 비용 산정이 되지 않은 채 진행한다. 결과적으로 예산이 부족한 경우가 많고, 사후적으로 예산 확보 과정을 거치게 된다.

대응개발 주체가 명확하지 않다. 수행사는 시스템 개발 대상 물량을 기준으로 견적금액을 산출한다. 대응개발은 발주사가 수행하는 것으로 가정하기 때문이다. 발주사는 차세대시스템의 가동을 위해 필요한 개발은 당연히 수행사가 맡는 것으로 생각한다. 계약 협상 시점에 대응개발의 범위와 역할을 명확하게 정의하지 못하는 경우가 많다.

대응개발 물량이 구체화되기 시작하는 시점에서 수행사와 발주사의 갈등이 시작된다. 대응개발은 가동의 결정에 영향을 주기 때문에 전체 프로젝트 지연의 책임 소재로 번지는 경우도 있다.

대응개발 성공 지침

첫째, 선도 개발을 수행한다

차세대프로젝트에서 적용되던 선도개발을 대응개발에도 적용하는 사례가 많아지고 있다. 아래의 [표]는 투이컨설팅이 적용했던 대응개발 유형을 예시한 것이다. 유형별로 대표 시스템을 식별하여, 차세대프로젝트 개발단계에서 대응개발 시스템도 선도개발을 진행한 사례이다.

발주사의 상황과 특성에 따라 위의 분류 방식 이외에도 다양한 형태의 유형이 식별될 수 있다. 중요한 것은 대응개발 대상 시스템의 특성과 환경을 고려한 선도 개발이 수행되어야 한다는 점이다.

둘째, 프로젝트관리조직(PMO)에 대응개발 전담 인력을 배치한다

단계별 개발방식을 취할 경우, 대규모 프로젝트에 필수로 요구되었던 PMO(Project Management Office)의 중요성은 줄어들고, 대응개발 만을 전문적으로 관리하는 컨설팅 인력을 활용하는 사례가 증가하고 있다. 기존의 PMO와 달리 대응개발 PMO의 특징은 인력은 소수이지만, 수행 기간은 상당히 긴 경우가 많다.

셋째, 대응개발 시스템의 선 적용 또는 동시 오픈 등 전략을 선택한다

시스템 구축 대상 프로젝트는 가동일에 새로운 시스템이 적용되지만, 대응개발 시스템은 현재도 운영되고 있다는 점이 다르다. 대응개발 시스템의 적용은 현재 운영시스템에 반영해야 하기 때문에 시스템의 종류별로 선적용되는 시스템과 구축시스템 오픈일과 맞추어 적용되는 시스템으로 구분할 수 있다. 

 

대응개발 중점 관리 사항

PMBOK(Project Management Body of Knowledge)의 10가지 지식 영역 중에서, 대응개발 관리 시 중점을 두어야 하는 영역은 범위, 품질, 의사소통이다. 일정, 자원, 원가, 리스트, 조달 등 다른 영역들은 이미 정해져 있거나, 시스템 구축 프로젝트와 유사하여 준용하면 되기 때문이다. 차세대프로젝트의 대응개발에서 중점 관리할 내용은 다음과 같다.

● 범위 및 품질

대응개발의 시작은 대응개발의 범위와 대상을 명확하게 식별하는 것이다. 이미 운영되고 있는 시스템에서 차세대 아키텍처와 변화하는 업무 프로세스를 이해하고 물리적, 구체적으로 대응개발 범위를 파악하는 것이 대응개발의 첫 걸음이자 품질을 확보하는 방법이기도 하다.

대응개발은 차세대 아키텍처를 준용하여 진행된다. 따라서 명확한 범위 확정과 품질을 위해 대응개발 참여자들이 차세대 아키텍처와 사상, 개념에 대해 이해하는 것이 매우 중요하다. 이들이 차세대 사상과 아키텍처 등을 이해하고 마인드시프트가 이루어질 수 있도록 교육시간, 공유시간을 최대한 확보하여야 한다.

● 의사소통

대응개발은 현재 운영되고 있는 시스템과 개발되고 있는 차세대시스템을 연계한다. 따라서 차세대프로젝트팀과 별도로 진행되는 것이 아니라 함께 프로젝트를 수행하는 형태로 진행되어야 한다. 개발 조직과 운영 조직의 의사소통이 빠르게 그리고 상시적으로 이루어져야 한다. 대응개발 대상 시스템도 업무 변경 및 기술 도입 등에 따른 변경이 수시로 발생하고 있기 때문이다. 

 

대응개발 성공요인

▶ 대응개발의 주체는 발주사 자신이라는 점을 인식해야 한다. 수행사는 기존 운영되고 있는 시스템의 오너쉽이 없기 때문에 어떤 방식으로 계약을 하든 감당할 수 있는 범위에 한계가 있을 수 밖에 없다. 

▶ 경영진의 스폰서쉽을 확보해야 한다. 구축 대상 시스템과 같은 주목을 받지 못하는 상태에서 진행하다 보면 업무 우선순위에서 밀리게 된다. 필요 시점에 적정한 인력과 예산이 투입되기 위해서는 경영진에게 중요성과 의사결정 사항을 알려주는 것이 중요하다.

▶ 대응개발 대응체계를 갖추어야 한다. 이제는 대응개발은 일상적으로 발생하는 업무가 되고 있다. 이를 효율적으로 다루기 위해서는 조직과 인력을 배정해야 하고, 필요 예산을 매년 확보해야 한다. 나아가서 대응개발이 효율적으로 이루어질 수 있도록 아키텍처와 개발환경 및 운영 도구의 선진화도 필요하다.