프로젝트 성공의 핵심 요소

 

이 영 호 (상임고문)

 

1. 성공의 기준은 무엇인가?

 

프로젝트관리에 대해서는 PMI(Project Management Institute)를 비롯하여 IPMA(International Project Management Association) 등 프로젝트와 관련된 여러 단체에서 저마다의 정의를 내놓고 있다. 그 가운데 대표적인 PMI의 PMBOK Guide(2008)에 의하면 프로젝트 관리란 “프로젝트의 요구사항을 충족시키기 위하여 관련 지식, 기술, 도구 및 기법 등을 프로젝트 활동에 적용하는 것”이라고 되어있다.

 

그러나 이러한 정의는 복잡해서 금방 머리에 떠오르지 않는 것이 사실이다. 따라서 좀 더 이해하기 쉬운 말로 프로젝트관리란“프로젝트를 성공적으로 끝낼 목적으로 행해지는 여러 가지 활동”정도로 이해하는 것이 좋겠다.

 

그렇다면 프로젝트의 성공과 실패를 판가름하는 기준은 과연 무엇일까? 지난 호에서 살펴본 바와 같이 프로젝트는 “한시성”이라는 특징을 가지고 있기 때문에 무엇보다도 납기 내에 프로젝트를 완료하는 것이 가장 중요한 성공의 바로미터라고 할 수 있다. 그러나 납기를 준수하는 것만 가지고는 부족한 것이 또한 사실이다. 왜냐하면 납기를 맞추기 위하여 예산을 과도하게 집행하거나 프로젝트의 목적물(또는 결과물)이 시원치 않으면 의미 없는 일이 되기 때문이다.

 

따라서 주어진 범위 내의 모든 일을, 정해진 날짜 이내에, 주어진 예산 범위 내에서, 요구된 정도의 품질을 충족한 상태로 끝내는 것이 프로젝트의 성패를 가름하는 기준이라고 할 수 있다. 2000년대 이전에는 이 들 가운데 범위, 일정, 원가 등 세 가지를 합하여 프로젝트의 3대 제약 요소라고 했는데 2000년대 들어와서는 품질의 중요성이 강조되면서 품질을 더하여 프로젝트 의 4대 제약요소라고 하며, 4대 요소를 모두 충족하는 것이 곧 프로젝트의 성공을 의미하는 것이 되었다.

 

 

2. 어떻게 관리해야 성공하나?

 

프로젝트를 성공하기 위해서는 구체적으로 어떻게 관리해야 할 것인가? 관리방법론의 대가인 데밍(W. Edwards Deming)에 의하면 관리는 일반적으로 계획(Plan), 실행(Do), 확인(Check) 및 조치(Action) 등의 4단계로 이루어진다고 한다.

 

여기서 계획(Plan)이란 이루고 싶은 결과를 얻기 위하여 목표와 방향을 설정하는 것이며, 실행(Do)이란 목표를 이루기 위한 구체적인 행동을 뜻한다. 그리고 확인(Check)이란 계획대로 잘 실행되고 있는지를 검토하는 것이며, 조치(Action)란 확인결과 미진한 사항을 꾸준히 개선해 나가는 것을 의미한다.

 

데밍은 단순하거나 복잡한 모든 활동은 끝임없는 PDCA 사이클의 대상이 될 수 있으므로 조직 내의 모든 계층에서 PDCA 개념을 적용한 관리가 필요하다는 점을 역설했다. 이런 점에서 PDCA는“데밍 사이클” 또는“PDCA 사이클”이라는 이름하에 관리방법론의 중요한 자리를 차지하고 있다.

 

프로젝트관리도 일반적인 관리의 범주를 벗어날 수 없다는 점에서 이러한 "PDCA 사이클"을 충실히 따르게 되지만 프로젝트는 지속적인 것이 아닌 한시적인 특성을 갖고 있으므로 시작과 끝을 좀 더 분명하게 관리해야 할 필요가 있다는 점이 강조된다.

 

따라서 프로젝트관리에서는“PDCA 사이클”을 확장하여 착수(Initiating)→ 기획(Planning)→ 실행(Executing)→ 감시 및 통제(Monitoring & Controlling)→ 종료(Closing) 등 5개의 프로세스그룹으로 나누어 프로젝트를 관리하는 것이 일반화 되어 있다<그림 1>. 규모의 크고 작음을 막론하고 프로젝트의 성공을 위해서는 이러한 5개 프로세스 그룹을 제대로 따라 가면서 관리하는 것이 무엇보다 중요하다.

     

 

<그림 1> "PDCA 사이클" VS 프로젝트관리 프로세스그룹

 

3. 프로세스 그룹별 성공 요소

 

이들 다섯 가지 프로세스 그룹은 산업이나 프로젝트 유형에 상관없이 동일한 순서로 수행된다는 점에서 프로젝트생애주기(Project Life Cycle)와 비슷하게 보인다. 그러나 실제로는 생애주기의 각 단계마다 모든 프로세스 그룹이 반복적으로 수행될 수 있기 때문에 프로세스 그룹은 엄밀한 의미에서 프로젝트 단계를 의미하기 보다는 각 단계에서 수행되어야 할 기능들의 집합이라고 할 수 있다.

 

1) 착수 프로세스그룹

착수(Initiating) 프로세스그룹은 특정 프로젝트의 수행 여부에 대한 타당성 검토부터 새로운 프로젝트 또는 진행 중인 프로젝트의 새로운 단계를 시작해도 좋다는 공식적인 승인을 받는 것이 주된 과업이다. “시작이 반이다”는 속담처럼 프로젝트는 일단 시작하게 되면 죽이 되던 밥이 되된 굴러 가게 된다.

 

그러나 무릇 어떤 일이나 첫 단추를 잘 꿰이지 못하면 성공하기 어려운 것인 만큼 프로젝트 시작 단계에서부터 중요한 사항을 빠짐없이 짚어 나가야 한다. 이를 위해 우선 초기의 프로젝트 범위와 개략적인 예산 및 일정을 제대로 추정해야한다. 그리고 프로젝트에 영향력을 갖는 주요 이해관계자를 잘 식별하여 우호적인 관계를 유지할 수 있도록 지속적으로 노력하는 것이 프로젝트 성공의 중요한 요소가 된다.

 

2) 기획 프로세스그룹

기획(Planning) 프로세스그룹은 프로젝트 목표를 달성하는데 필요한 일련의 활동 계획을 수립하는 프로세스들의 집합이다. 여기에는 뒤에서 살펴 볼 범위, 일정, 원가, 품질, 인적자원, 의사소통, 위험, 조달 등 8개 관리 영역별 계획서와 이 들을 통합 및 조정한 결과물인 프로젝트관리 계획서를 작성하는 일이 포함된다. 프로젝트 계획을 성공적으로 수립하기 위해서는 무엇보다 관리영역 간의 부조화를 제거하기 위한 지속적인 노력이 필요하다.

 

그러나 초기 단계의 계획이 관리영역 간의 조화를 유지하는 가운데 아무리 잘 수립되었다 할지라도 그 계획이 프로젝트 종료단계까지 유지되기는 어렵다. 왜냐하면 대부분의 경우 프로젝트가 진행되면서 여러 가지 변수가 작용하여 일부 영역의 계획을 변경할 필요가 생기고, 이러한 변경은 또 다른 영역에 영향을 주어 그 영역의 변경을 수반하게 되기 때문이다. 따라서 프로젝트가 진행되는 과정에서 피드백을 지속적으로 반복하는 가운데 프로젝트 계획을 점차적으로 상세화해 나가는 것이 프로젝트 성공의 지름길이라고 해도 과언이 아니다.

 

3) 실행 프로세스그룹

실행(Executing) 프로세스그룹은 프로젝트관리 계획서에 명시된 제반 활동을 실제로 수행하는 프로세스들을 모아 놓은 것이다. 여기에는 통합관리 차원에서 프로젝트 실행을 지시하고 관리하는 프로세스와 품질관리 활동이 계획된 품질관리 표준에 맞게 수행되고 있는지를 확인하는 품질보증 프로세스가 있다.

 

그리고 인적자원관리 차원에서 프로젝트를 수행할 팀원을 확보하고, 이들을 프로젝트에 맞는 인력으로 개발하고 적절하게 관리하는 프로세스가 포함된다. 프로젝트가 외주에 의해 수행되는 경우에는 입찰안내서 발급 및 계약자 선정 등의 프로세스도 이 그룹에서 수행된다.

 

실행 프로세스 그룹에서 가장 신경 써야할 일은 프로젝트 진척상황을 제 때 제대로 파악하는 것이다. 프로젝트를 진행하다 보면 예기치 못한 여러 가지 장애물 때문에 당초 계획된 일정이 지연되거나 예산이 초과될 경우가 허다하다. 따라서 프로젝트 상황을 수시로 확인하여 될 수 있는 한 조기에 문제점을 파악하고 이에 대한 해결방안을 강구하는 것이 프로젝트 성공에 지대한 영향을 주게 된다.

 

4) 감시 및 통제 프로세스그룹

감시 및 통제(Monitoring & Controlling) 프로세스그룹은 프로젝트 계획 대비 실적을 분석해서 시정조치나 계획 변경의 필요성 여부를 판단하고 이에 대한 적절한 조치를 수행하는 프로세스들로 구성된다. 여기에는 범위, 일정, 원가, 품질, 의사소통, 위험, 조달 등 프로젝트 관리 전반에 관한 감시 와 통제활동이 포함된다.

 

여기서 감시(Monitoring)라 함은 프로젝트 성과정보를 수집하여 계획 대비 실적을 측정하고, 그 결과에 근거하여 향후 예상되는 추세를 파악하는 일을 말한다. 그리고 통제(Controlling)는 감시 결과 도출된 문제를 해결하기 위해 필요한 예방 및 시정 조치를 결정하거나 관련 계획을 수정 및 보완하는 일련의 활동을 일컫는다.

 

이러한 활동을 제대로 수행하기 위해서는 무엇보다 문제에 대한 이해관계자들 간의 공통적인 인식이 필요하다. 따라서 모든 문제를 숨김없이 드러내어 공유하고 이에 대한 해결방안을 함께 찾아가는 것이 프로젝트 성공의 또 하나의 열쇠라고 할 수 있다.

 

5) 종료 프로세스그룹

종료(Closing) 프로세스그룹은 특정 프로젝트 단계 또는 프로젝트 자체를 공식적으로 끝마치기 위하여 관련된 업무를 모두 종결하고 그 결과를 평가하는 프로세스들로 이루어진다. 프로젝트 전체를 외주에 의해 진행하거나 프로젝트에 필요한 인적 또는 물적 자원을 외부로부터 조달한 경우에는 조달계약 종료도 이 그룹에 포함된다.

 

종료 프로세스의 핵심은 프로젝트 결과물을 스폰서나 고객이 동의하는 상태에서 이전하는 것이다. 그러나 이전했다고 끝나는 것은 아니다. 앞으로 있을 차기 프로젝트나 프로젝트 결과물의 운영을 위하여 프로젝트 수행과정에서 얻은 정보나 교훈을 정리하고 지식화하여 남기는 것이 진정한 의미의 프로젝트 종료라고 할 수 있다.

 

"끝이 좋으면 다 좋다"는 셰익스피어의 말이 있다. 이 말을 부정적인 시각으로 보면“끝이 좋으면 과정이 잘 못 되어도 괜찮다는 이야기냐”고 비판받을 수도 있을 것이다. 그러나 대부분의 경우 과정이 좋아야 그 결과로 도출되는 결과도 좋을 수 있다는 점에서 결과가 좋은 프로젝트는 성공한 프로젝트로 보아 무리가 없을 것이다.

 

4. 관리영역별 성공 요소

 

프로젝트관리는 앞에서 살펴 본 바와 같이 프로세스그룹 차원에서 접근하는 방법과 더불어 관리의 대상이 되는 영역의 관점에서 접근하는 방법이 있다. PMI의 PMBOK Guide(2008)는 프로젝트의 관리대상을 9개 영역으로 구분하고 이들을 지식영역(Knowledge Area)이라 지칭하였으며, 프로젝트의 모든 과정을 포괄하는 42개 프로세스를 프로세스그룹과 지식영역의 매트릭스로 연계하여 설명하고 있다<표 1>.

 

1) 통합관리

통합관리(Integration Management)란 프로젝트를 수행하는데 필요한 여러 가지 프로세스와 활동들을 식별(Identify)하고, 정의(Define)하여 이들을 결합(Combine)하고 조정(Coordinate)하는 일련의 활동들을 말한다. 소규모의 단순한 프로젝트는 통합의 관점이 별로 부각되지 않지만 프로젝트의 규모가 크고 복잡할수록, 그리고 이해관계자의 대립이 첨예할수록 통합의 필요성이 점점 높아진다.

 

통합관리에서의 핵심 성공요소는 여러 영역의 계획이나 변경통제를 단순히 합하는 물리적 통합이 되어서는 안 된다는 점이다. 다시 말해서 범위, 일정, 원가, 품질 등 여러 관리영역 간의 정합성을 고려한 화학적 통합이 이루어져야 한다. 왜냐하면 프로젝트 계획을 구성하는 특정 구성요소의 내용이 변경되면 그 변경으로 다른 영역이 영향을 받게 되고 이로 인한 추가적인 계획 변경이 수반되기 때문이다.

 

<표 1> 5개 프로세스그룹과 9개 지식영역 간 매트릭스

	착수	기획	실행	감시 및 통제	종료
1.통합	1.1프로 젝트헌장개발	1.2프로젝트 관리계획서 개발	1.3프로젝트 실행지시 및 관리	1.4프로젝트작업 감시 및 통제 1.5통합변경통제 수행	1.6프로젝트 또는 단계종료
2.범위		2.1요구사항 수집 2.2범위정의 2.3WBS작성		2.4범위검증 2.5범위통제
3.일정		3.1활동정의 3.2활동순서 배열 3.3활동자원 산정 3.4활동기간 산정 3.5일정개발		3.6일정통제
4.원가		4.1원가산정 4.2예산결정		4.3원가통제
5.품질		5.1품질계획 수립	5.2품질보증 수행	5.3품질통제 수행
6.인적 자원		6.1인적자원 계획서 개발	6.2프로젝트 팀 확보 6.3프로젝트 팀 개발 6.4프로제트 팀 관리
7.의사 소통	7.1이해 관계자 식별	7.2의사소통 계획 수립	7.3정보배포 7.4이해 관계자 기대 사항관리	7.5성과보고
8.위험		8.1위험관리 계획수립 8.2위험식별 8.3정성적 위험분석수행 8.4정량적 위험분석수행 8.5위험대응 계획수립		8.6위험통제
9.조달		9.1조달계획 수립	9.2조달수행	9.3조달관리	9.4조달종료

 

2) 범위관리

범위관리(Integration Management)는 고객의 요구사항을 수집·분석하여 이를 문서화하는 작업과 요구사항을 충족하기 위해 필요한 결과물의 요건을 정의하고 그 결과물을 만들기 위한 작업을 관리 가능한 단위로 분할하는 작업분류체계도(Work Breakdown Structure)를 작성하는 프로세스가 핵심이다. 그리고 프로젝트를 진행하는 동안 프로젝트 범위의 상태를 모니터링하고 변경사항을 관리하는 한편 프로젝트 완료에 대한 고객이나 스폰서의 승인을 획득하는 프로세스가 범위관리의 영역에 포함된다.

 

범위를 올바르게 관리한다는 것은 프로젝트를 성공적으로 완료하기 위하여 수행해야 할 모든 작업이 포함되도록 관리하는 것만을 의미하는 것이 아니라 오직 필요한 작업만이 포함되도록 관리하는 것을 뜻하기도 한다<그림 2>. 프로젝트 요구사항 이상의 일을 하는 것을 자동차 차체에 금 도장하는 것에 비유하여 골드플레이팅(Gold Plating)이라고 한다. 프로젝트 성공에 필요한 작업을 제약된 기한과 예산 안에서 철저하게 수행하는 것도 힘이 드는데 해야 할 일 이상의 일을 하는 것은 프로젝트 실패를 가져오기 십상이라는 점을 명심해야 한다.

 

 

<그림 2> 해야 할 일과 한 일의 규모 비교

 (A) 할 일 > 한 일 (B) 한 일 > 할 일 (C) 한 일 = 할 일

 

 

3) 일정관리

범위관리가 프로젝트에서 무엇(What)을 할 것인가에 관한 내용이었다면 일정관리(Integration Management)는 프로젝트를 언제(When), 어떻게(How) 수행할 것인가에 관한 지식영역이라고 할 수 있다.

 

여기에서는 범위관리 영역에서 작성한 작업분류체계도(WBS)를 토대로 구체적인 활동을 정의하고, 이러한 활동을 어떤 순서로 수행할 것인가와 그 활동을 수행하는데 어떤 자원이 필요한지를 산정하는 작업이 진행된다. 그 다음에는 산정된 자원을 활용하여 기 정의된 개별 활동들을 완료하기 위해 필요한 기간을 산정하고 이를 토대로 프로젝트 전체 일정을 개발하게 된다. 여기에 더하여 프로젝트 진행상황을 모니터링하고 일정이 지연될 경우 이에 대한 대책을 수립하여 시행하는 일도 일정관리 영역에서 빼놓을 수 없는 중요한 프로세스다.

 

앞에서 살펴 본 바와 같이 프로젝트 성공을 좌우하는 4대 요소는 범위, 일정, 비용 및 품질이다. 프로젝트관리 경험이 많은 대부분의 사람들은 이 가운데서도 가장 지키기 어려운 것이 일정이라고 이야기한다. 그 이유는 여러 가지가 있겠지만 프로젝트를 진행하는 동안 프로젝트관리자의 통제권 밖에서 많은 환경변화가 일어나고 이러한 변화가 프로젝트 일정에 지대한 영향을 끼치기 때문일 것이다.

 

따라서 프로젝트 관리자는 외부의 변화를 잘 감지하여 프로젝트에 미치는 영향을 심도 있게 분석하고 적절한 대처방안을 마련하는 일에 힘써야 한다. 또한 자신의 통제권 안에서 할 수 있는 일정단축 노력도 게을리 해서는 안 된다. 가장 많이 쓰이는 일정단축 기법으로는 활동 간의 순서를 조정하여 동시작업을 수행하는 병행작업(Fast Tracking), 잔업이나 아웃소싱을 이용하는 일정압축(Crashing), 유휴자원을 최소화하는 자원평준화(Resource Leveling)와 같은 것들이 있다.

 

4) 원가관리

원가관리(Integration Management)에서는 일정관리에서 정의된 활동을 수행하는데 필요한 원가를 산정하고, 이를 토대로 프로젝트 전체 예산을 결정하는 프로세스를 계획단계에서 우선 수행하게 된다. 프로젝트를 진행하는 과정에서는 당초 계획된 예산범위 내에서 프로젝트를 완료할 수 있도록 예산집행 실적을 파악하고 필요한 경우 예산을 변경하거나 과도한 비용이 집행된 경우 이를 절감하기 위한 방안을 모색하는 일련의 원가통제 활동을 펼치게 된다.

 

원가통제에서는 "획득가치(Earned Value)"라는 개념이 매우 중요하다. 획득가치는 건설업에서 공사진척율을 뜻하는 기성고(旣成高)라는 용어와 그 의미가 비슷한데 프로젝트의 특정시점에서 실제로 완료된 특정 활동에 배분된 당초의 계획예산(Planned Value)을 뜻한다. 프로젝트가 당초 계획된 예산 안에서 잘 진행되고 있는지를 확인하기 위해서는 이 획득가치를 실제 투입된 비용(Actual Cost)과 비교해 보면 된다.

 

획득가치가 실제비용보다 크다면 당초 예산범위 내에서 잘 관리가 잘되고 있다는 것을 의미하며, 작다면 비용이 초과되고 있다는 것을 뜻한다. 따라서 프로젝트를 주어진 예산 범위 내에서 성공적으로 완료하기 위해서는 획득가치와 실제비용의 차이를 잘 분석해서 적절하게 대처해 나가는 것이 필요하다.

 

5) 품질관리

품질관리(Integration Management)는 프로젝트 결과물의 품질 요건과 그 요건의 달성 방법을 정의하는 품질계획수립, 품질관리활동이 계획대로 이루어지고 있는지 여부를 확인하는 품질보증수행, 그리고 품질활동 결과 나타난 부적합한 사항을 시정하는 품질통제수행 등 3개의 프로세스로 이루어진다.

 

이처럼 품질관리 영역은 비교적 간단한 것처럼 보이지만 오늘날의 품질관리는 개별 프로젝트의 품질통제(Quality Control) 차원을 넘어 전사적 품질관리(Total Quality Management), 더 나아가서는 6시그마 운동에 이르기까지 점점 그 범위를 넓혀가고 있다.

 

<그림 3> 품질비용의 비용-편익 곡선

 

품질관리에서 유의해야 점은 품질의 지나친 고급화를 경계해야 한다는 것이다. “개 발에 편자”라는 속담처럼 굳이 없어도 되는 기능을 추가한다든지 당초 요구사항 이상의 결과물로 고객의 환심을 산다고 해서 프로젝트 성공여부에 별 영향을 주지 않기 때문이다. 그리고 품질관리도 역시 비용을 수반하는 활동인 만큼 비용-편익분석(Cost-Benefit Analysis)이 필요하다.

 

품질비용은 오류발생을 최소화하기 위해 임직원을 교육하는데 쓰는 비용과 같은 예방비용(Prevention Cost), 검사와 같이 오류여부 확인을 위해 들이는 평가비용(Appraisal Cost), 발견된 오류를 수정하기 위한 실패비용(Failure Cost)으로 나눌 수 있다. 이 들 세 가지 비용 가운데 적은 비용으로 가장 큰 효과를 볼 수 있는 것은 역시 예방비용이다<그림 3>. “호미로 막을 것을 가래로 막는다”는 옛말처럼 문제가 발생된 후에 해결하려면 아무래도 더 많은 노력을 필요로 할 것이기 때문이다.

 

6) 그 밖의 지식영역

프로젝트를 성공적으로 완료하기 위해서는 앞에서 언급한 5가지 지식영역 외에도 인적자원, 의사소통, 위험, 조달 등 4가지 영역을 추가적으로 살펴보아야 한다. 이 가운데 조달관리는 프로젝트의 성격에 따라 필요 없는 영역일 때가 있고 내용도 비교적 단순하므로 생략하기로 한다. 그 밖에 인적자원, 의사소통 및 위험관리 영역은 프로젝트의 성공을 위해 프로젝트관리자가 직접 챙겨야 할 필요가 있다고 생각되므로 다음 호에서 “성공적인 프로젝트 관리자의 필요 역량”이라는 주제 하에 다루어 보고자 한다.

<2011년 1월>