고객 통합관리 없으면 그룹 시너지도 없다

차세대 등 정보통합 이후 관리와 운영 규칙 마련 시급

 

김엄상 투이컨설팅 PI팀장/이사보

 

국내 금융산업은 금융지주회사 체제로 전환할 가능성이 높다. 이는 은행, 보험, 증권, 신용카드 등 금융산업 각 분야의 비즈니스 환경과 경쟁질서가 근본적으로 바뀌게 된다는 의미이다. 새로운 금융지주회사 중심의 질서에서 각 금융회사들이 어떤 경쟁무기를 갖추느냐에 따라 국내 금융시장의 판도가 근본적으로 흔들릴 가능성이 크다.

 

금융지주회사들이 다양한 경쟁무기를 준비하는 기본은 데이터 특히 고객 관련 정보이다. 아무리 다양하고 기발한 경쟁무기와 전략을 준비해도 고객정보의 품질이 뒷받침되지 않으면 무용지물이다. 금융그룹 관점에서 고객정보를 정비하고 가공하는 작업은 각 금융회사 IT부서와 현업들이 긴밀하게 협력해야 할 숙제이다.

금융그룹 관점에서 고객정보를 통합 관리해야 할 필요성과 차세대 프로젝트를 통해 일차 고객정보 통합이 이루어진 이후의 과제, 금융지주회사에서 MDM의 활용 가치 등을 알아본다.

 

1.    금융그룹 관점의 고객정보 통합관리

 

국내 주요 금융그룹들의 지주회사 설립이 늘어나고 있다. 2001년 우리금융지주가 출범한 이래 2010년 6월에 새로 출범한 한국씨티금융지주까지 모두 11개 금융지주회사가 등장했다. 이밖에 IBK금융그룹, 농협 등도 지주회사의 출범을 준비하고 있으며, 제2금융권의 금융지주회사도 가시화되고 있다. 이제 금융지주회사들은 새로운 경쟁질서 안에서 시너지를 극대화해야 하는 요구에 직면한 상태다.

 

 

 

 

<그림 1> 국내 금융그룹의 현황 

금융회사들이 지주회사 체제로 전환하는 작업은 3단계로 이루어진다. 1단계 기반 확보 작업은 그룹 전체의 단일 포털 및 다양한 비즈니스 인프라 구축을 추진하며 2단계인 그룹 시너지 작업은 전략적 파트너 관계 형성, 성장 플랫폼 구축, 교차판매 확대, 시너지 영업 활성화 등을 추구한다. 3단계인 비전 완성 작업에서는 종합금융그룹으로서 종합금융(universal banking) 서비스 제공, 고객군별 원스톱 금융서비스 구현 등이 가시화된다.

금융그룹화의 전략적 목표는 △글로벌 금융그룹 도약 △통합 시너지를 통한 수익 증대 △고객 중심의 종합 금융서비스 제공 △고객 충성도 제고와 브랜드 강화 △금융환경 변화에 대한 대응체계 정비 등으로 정리할 수 있다.

 

금융그룹들이 이러한 전략목표를 달성하기 위해서는 IT의 지원이 필요하다. 그룹 차원의 IT전략, 그룹 경영관리시스템, 그룹 통합마케팅, 그룹 IT아키텍처 구성 및 표준화, 그룹 IT거버넌스 등의 추진 방향과 전략을 정립해야 한다.

 

금융지주회사가 통합 마케팅 시너지를 극대화하려면 그룹사 차원에서 고객정보를 통합해야 한다. 즉, 계열사의 고객 정보를 일관성 있는 기준으로 통합하여 그룹 고객의 싱글뷰를 구현하고, 지주사와 계열사의 고객정보 통합 프로세스를 일원화·체계화해야 하는 것이다.

 

이 작업에서 지주사는 그룹 통합 마케팅의 지휘부 역할을 해야 한다. 그룹 관점에서 계열사들끼리 공동마케팅이 필요한 기회 영역을 도출하여 계열사로 전파하는 것이다. 고객의 거래 실적에 따라 등급을 부여하고, 고객이 어떤 계열사와 주로 거래하는지와 무관하게 그룹 차원의 종합금융 서비스를 제공해야 한다. KB은행과 KB투자증권, KB카드가 공동으로 출시한 KB플러스타 통장/카드의 경우 계열사 2700만 명의 고객을 대상으로 30만 개 이상의 계좌를 만들기도 했다.

 

금융그룹의 고객 통합이란 물리적인 고객 데이터 통합만을 의미하는 것이 아니다. 종합금융서비스를 위한 통합 판매전략과 고객 중심의 통합정보 제공이 가능한 그룹 차원의 기반 인프라를 구성하는 기능적 통합이 되어야 한다. 먼저 통합 고객관리 전략의 범주에서 그룹 차원의 고객 관리체계를 실현하고, 개별 고객의 상황에 맞는 상품을 제공하고 판매하는 기회를 만들어야 한다.

 

이밖에 통합 고객정보 허브를 구성, 각 계열 금융회사가 공동으로 통합상품을 판매할 수 있어야 한다. 이 경우 단순한 교차판매가 아닌, 타겟 고객에게 가장 적합한 상품을 적시에 제공하고, 보유 고객에 대한 추가 판매가 이루어지는 것이 좋다.

금융그룹 고객의 데이터 허브는 통합 고객정보 관리, 통합고객 상담, VOC(voice of customer), 고객 분석 차등화 서비스, 고객자산 기반 컨설팅, 고객 거래매체 관리, 전자금융 통합관리 등을 포함한다. 이를 구현하기 위해서는 원스톱 서비스를 위한 아키텍처와 계약, 거래, 심사 등 핵심 데이터 및 상품 팩토리 등이 서비스와 판매, 마케팅 등 고객 데이터허브와 원활하게 채널 인터페이스가 이루어져야 한다.

고객 레이어는 금융그룹의 고객계 운영을 통한 고객 통합관리의 사령탑 역할을 한다. 이를 위해 계열사의 기존 고객정보 즉 접촉, 자산, 상품, 거래 정보를 바탕으로 고객정보 축적과 공유 등을 포괄하는 통합 관리체계를 구축하는 것이 좋다.

이러한 작업은 그룹 차원의 통합 마케팅 활동으로 이어진다. 이를 위해서는 세대 관리, 고객 생애주기 관리, 고객 라이프사이클 관리 등의 분석 관점이 필요하다. 여기에서 계열사들은 마케팅 연계활동과 함께 고객실적 및 성향정보, 수익성 분석 정보, 캠페인 분석 정보, 마일리지 정보 등을 제공해야 한다.

금융그룹 관점에서 고객정보를 통합 관리할 경우 계열사들끼리 고객정보 통합을 위한 고객 데이터 허브를 구성하고, 고객계 중심의 인터페이스를 통해 금융 전체 및 해당 산업의 공통서비스를 제공하여 그룹 시너지를 극대화할 수 있다.

 

2.    고객 정보 통합 이후의 과제

 

국내 금융회사들은 차세대 프로젝트를 통해 고객정보 통합의 과제를 어느 정도 달성했다. 고객정보 통합 데이터베이스 구축이 이루어진 것이다. 하지만 아직은 구축 이후의 관리와 운영을 위한 비즈니스 규칙과 역할 정의가 없이 시스템 운영자만 존재하는 것이 현실이다.

고객정보 통합에는 활용 채널과의 시스템 인터페이스, ESB(Enterprise Service Bus)와 MCA(Multi-Channel Architecture)의 결합, 게이트웨이 어플리케이션, SOA 등 다양한 이슈가 있다. 하지만 정작 어려운 점은 이것이 아니다. 데이터는 IT 고유의 이슈라는 오해가 가장 큰 문제이다. 이런 오해 때문에 근원적인 데이터의 문제에 접근하지 못하고, 업무팀은 항상 불만을 제기하며 이는 또다른 IT투자의 반복이라는 악순환으로 이어진다.

이제 고객정보 통합에 관한 근원적인 의문을 제기하고 답변을 모색할 필요가 있다. 여기에는 다음과 같은 것들이 포함된다.

즉 △어느 채널에서 어떤 업무처리를 통해 고객 정보를 습득할 것인가, 이 문제에 대한 가이드는 왜 업무 매뉴얼에서 찾을 수 없는가 △습득한 고객 정보는 어떤 기준으로 적용할 것인가, 어떤 것이 최신의 정확한 정보인가 △기간계 고객정보와 DW 고객정보의 운영기준은 무엇인가, 모든 사용자에게 오픈할 것인가, 고객 정보에 대한 권한을 부여하는 기준은 무엇인가 △다른 업무는 목표와 성과를 관리하는데, 고객정보의 획득과 활용에 대한 평가와 보상은 왜 없는가 △전사 관점의 고객정보 업무 담당자는 왜 없는가, 마케팅팀이나 CRM팀 어느 곳에서 책임져야 하는가 등이 그것이다.

어떤 업무 처리를 통해 고객 정보를 습득해야 하는지 규정한 업무 매뉴얼이나 가이드북도 필요하다. 현장 채널 부서, 채널 운영부서, 고객정보 전담 관리부서, 고객정보 보호부서, 고객정보 관리협의체 등 전사적인 범위에 걸쳐 기획, 실행, 모니터링에 이르는 고객정보 라이프사이클 관리 절차를 분명하게 확립해야 한다.

이러한 라이프사이클 관리에는 고객정보의 획득부터 소멸까지의 데이터 흐름(data flow) 관리와 함께 고객정보의 획득과 관련된 확인 규칙(validation rule) 관리가 필요하다. 관리 대상에는 주민등록번호의 유효성 체크, 실명 인증, 부실정보 검증 규칙, 중복 식별 규칙, 중복이 확인된 경우의 갱신원칙, 의혹 데이터 관리, 데이터 우선순위 등이 포함된다.

고객정보의 활용에 대한 비즈니스 규칙 관리도 필요하다. 고객 식별 규칙, 정보 공유 원칙 및 공유 항목, 접근권한 부여 규칙, 보안 기준, 비슷한 메시지 전달 기준과 방법, 마스킹 처리 규칙 등이 여기 포함된다. 고객정보 관리와 관련된 비즈니스 규칙 관리에는 품질지표, 가공 및 정제 규칙, 데이터 오너십 기준 등이 있다.

고객정보 소멸과 관련된 비즈니스 규칙 관리에는 정보 보관 기간, 정보 삭제 기준 등이 망라되어야 한다. 어떤 채널에서 어떤 업무처리를 통해 고객정보를 습득했는지 정리하는 업무 매뉴얼이나 가이드에는 접촉 유형, 접촉 일자, 접촉 채널(개인영업, 법인영업, 서비스 등), 접촉 매체(전화, 대면 방문, 이메일, 우편, 인터넷 등), 인바운드와 아웃바운드의 구분, 관련 계약 ID 등이 포함된다.

 

 

 

<그림 2> 금융그룹에서 고객통합의 의미

고객정보의 적용이나, 최신 정보 판단 기준도 중요하다. 중복 식별을 위한 채점 방식(scoring rule)에 따라 등급을 분류하여 병합, 의심 처리, 고객 추가 처리 등의 절차를 진행한다. 중복 식별의 경우 고객정보 중에서 중요 비교속성들의 일치도를 채점, 그 결과에 따라 중복 가능 데이터 등급을 분류한다. 100% 일치 등급인 경우 자동 병합 처리하며, 일치 가능 등급인 경우 관리자의 추가 작업을 요청한다.

고객 정보 권한관리는 사용자 그룹(수금, 임직원 관리자, 일반 임직원, 상담원 관리자, 일반 상담원 등)과 고객 상태, 정보항목 리스크 등의 기준으로 구분하여 관리한다.

고객정보 관리 활동 및 평가는 현장 채널 부서, 채널 운영 부서, 고객정보 전담 관리부서(컨트롤타워, 데이터 오너), 통합 고객정보 운영부서 등으로 나누어 이루어진다. 초기에는 통합 고객정보 자체적으로 성과 측정 로직을 운용하고, 향후 전사적으로 통합 성과체계 관리시스템의 도입을 검토한 후 이러한 로직들이 체계적으로 관리될 수 있도록 한다.

고객정보 오너십 설계에서 모든 고객정보는 단일한 비즈니스 오너를 가져야 한다. 전사 고객정보가 통합 고객정보로 통합됨에 따라 고객정보 관리 전담조직을 구성, 여러 부문에 분산된 오너십을 하나로 통일한다. 하지만 전담 관리부서에 너무 많은 역할을 부여하면 인력 부담이 지나치게 커진다. 따라서 고객정보 전담 관리부서의 일부 기능을 채널 운영부서에도 주는 것이 바람직하다. 즉 데이터 오너 외에 데이터 간사(data steward)의 역할을 부여하는 것이다.

통합되는 고객 정보 가운데 기본정보에만 오너십을 부여하는 것이 좋다. 계약정보나 접촉정보의 오너십은 과거와 마찬가지로 관련 기간계 시스템의 비즈니스 오너가 그대로 가지는 것이 낫다.

 

<고객정보의 통합 유형>

고객정보 통합 과정에서 핵심가치 중심의 접근방법으로 전환하는 것이 중요하다. 기존 접근방식은 전사 고객 데이터 통합 중심이었다. 먼저 통합 고객을 정의하고 △고객정보 관리범위를 정의한 후 △통합 고객DB 구축 및 조회시스템 제공 △활용 시스템과의 인터페이스 구축이 이루어진 것이다. 이 방식은 자원이 많이 필요하고, 실제 사용자 관점의 완성도가 떨어지며, 고객과 사용자의 만족도가 비교적 낮다는 문제점이 있었다.

 

반면 핵심가치 중심 접근방식은 전사 고객정보 활용체계 중심으로 구성한다. 즉 △고객정보 활용이 많은 영역과 프로세스를 분석하고 △필요한 데이터를 정의하며 △분산된 필요 데이터를 집중할 수 있는 프로세스를 구성하고 △고객정보 취득과 활용 업무 및 주체를 정의한다.

 

이 방식은 각 영역에 대한 인사이트가 필요하며, 최종 사용자 관점으로 완성해야 하고, 접점의 만족도가 높다는 특징이 있다. 이것이 금융그룹의 CRM에서 CEM으로 이동되는, 서비스에서 경험(eXprience) 중심으로 전환되는 고객관리의 모습이다.

 

<프로세스 접근>

어떤 채널에서 어떤 업무처리 과정을 거쳐 데이터를 습득할 것인지, 그리고 이 과정을 누가 담당하며 그 성과를 어떻게 모니터링하여 평가 및 보상할 것인지에 관한 원칙과 프로세스를 설계 운영해야 한다. 이러한 노력이 고객 통합의 혁신 프로세스를 성공시키는 핵심 요소이다.

고객 통합정보 관리체계의 확립을 위해서는 정보 보안 및 인프라 위에서 고객정보 관리조직과 관리지표의 성과평가가 이루어져야 한다. 그리고, 그 결과물의 수집, 관리 및 공유, 활용 프로세스가 필요하다. 이런 프로세스를 통해 기본정보, 거래정보, 외부정보, 접촉정보, 분석정보가 처리된다.

고객정보의 영역별 분류체계를 갖추고, 수집 용이성과 성과성 측면에서 정보항목의 우선순위를 설정하며, 고객정보 라이프사이클에 입각하여 수집, 공유, 활용, 갱신의 프로세스를 확립한다. 나아가 고객정보 및 프로세스 담당 관리조직의 R&R과 평가 성과관리 체계를 만들고, 고객정보의 프라이버시 보호 및 보안체계, 정보관리 지원 인프라를 구성해야 한다.

최근 CRM 프로젝트를 추진하는 기업들은 대규모 IT투자보다 인력과 프로세스, 데이터에 대한 투자를 우선시하는 편이다. 패키지 CRM에서 CRM 프로세스 중심으로 전환한 사례도 눈에 띈다. 솔루션 중심의 CRM 프로젝트에 대한 반성과 성과를 기반으로, 최근 CRM을 고려하는 기업들은 관련 시스템의 활용도를 높이고, 고객 관리 프로세스의 개선에 중점을 두는 추세이다. LG카드(현 신한카드), 우리은행, 하나은행 등이 패키지 기반 CRM을 자체 개발 시스템 환경으로 교체하기도 했다.

고객정보 통합 과정의 정합성 보장도 중요한 이슈이다. 고객중심경영이 실패하는 핵심 원인은 고객정보 품질의 문제이다. 이를 극복하기 위하여 개별 금융회사의 고객정보 품질을 검증할 수 있는 고객정보 정합성 작업이 필요하다. CRM 수행기업의 50% 이상이 데이터 품질의 문제를 인식하지 못하며, 인지하는 기업이라 해도 실제 개선 노력은 부족한 한계를 벗어나야 한다.

 

3.    고객정보 통합관리 도구 : MDM의 가능성

 

금융회사들이 데이터 문제를 해결하기 위해 오랫동안 다양한 노력을 기울였음에도 불구하고 시간이 지나면 똑 같은 문제가 나타나는 악순환이 되풀이됐다.

그 문제들은 △핵심 데이터가 여러 곳에 산재되어 원하는 정보를 찾거나 취합하기 어렵다 △조직이나 시스템 별로 고객과 상품, 업체를 따로 관리한다 △정보가 완전하지 않고, 필요할 때마다 다시 작성한다 △전체 고객 데이터의 40% 정도만 유효하다 △기준 데이터의 유출, 보안, 감시 경로가 분산되어 관리하기 어렵다 등이다.

 

문제 해결의 핵심은 △누가 데이터 관리 원칙을 정할 것인가 △누가 데이터 문제를 모니터링할 것인가 △누가 데이터 관리를 통제할 것인가로 정리할 수 있다. MDM(Master Data Management)의 필요성이 제기되는 것도 이 지점이다.

 

데이터 문제의 해결에서 시스템 중심의 접근은 또 다른 솔루션 도입을 요구하고 결국 동일한 실패로 이어지곤 했다. MDM은 기준정보(master data)를 일관되고 정확하게 생성·유지하기 위한 원칙과 프로세스, 도구의 총체적인 체계라는 관점에서 접근한다.

 

 

 

<그림 3>고객정보 통합관리의 도구 MDM

 

 

기준정보는 기업의 비즈니스 프로세스를 수행하고 분석하는 데 공통적으로 사용되는 비즈니스 체계의 핵심 정보이다. MDM은 고객, 제품, 거래내역, 접촉 이력, 공급업체 등 기준 데이터와 프로세스를 단일화한다. 기준 정보의 단일 소스와 액세스를 제공하고, 변경사항을 적용하고 관리한다. 특히 애플리케이션과 프로세스로부터 기준정보를 분리, 운영처리 환경에서 재사용할 수 있는 서비스 형태로 제공한다.

 

MDM은 크게 관리 영역과 솔루션 영역으로 구분한다. 관리 영역은 관리 원칙과 프로세스, 관리 주체, 협업 등을 다루며, 기준정보 거버넌스와 품질관리, 통합과 연계를 포괄한다. 솔루션 영역은 MDM, 메타데이터, 데이터 품질, DB어플라이언스 영역으로 기준정보의 수집 및 정제, 서비스, 중앙관리, 메타관리 이슈가 연관되어 있다.

 

국내에서 MDM은 제조 및 통신 업종에서 주로 적용해왔지만 이들의 경험을 유형화하면 금융 업종에서 충분히 활용할 수 있다. 그 경험은 크게 3가지로 나뉜다.

 

첫째, GSI-ERP시스템의 구축이다. 이것은 대개 전사 ERP 구축의 일부분으로, 글로벌 기준 데이터의 표준을 수립한다. 삼성전자와 현대자동차의 MDM 프로젝트가 여기 해당하며, 금융그룹 공유서비스(shared service) 구축, 선도 계열사 주축의 차세대 프로젝트 추진, 금융지주사 및 2 금융권의 지주회사 설립 준비 등에 적용 가능하다.

 

둘째, SCM 고도화 업무 시스템과의 정보 연동이다. 이것은 전사 업무에서 기준 데이터의 표준과 연관 업무를 연동하는 것을 말한다. 또, ERP-SCM-CRM 등 업무 프로세스에 동일한 기준을 적용하는 것도 포함한다. 이러한 경험은 금융회사들이 고객정보를 통합하고 통합 CRM을 추진할 때 적용할 수 있다. 금융지주 중심의 고객정보 통합을 추진하고, 통합CRM 구축을 통한 계열사 활용 시스템 연동, 현행 시스템 중심의 고객정보 통합에도 필요하다.

 

셋째, 인수합병 후 관계사들이 기준정보체계를 구축하는 작업이다. 이것은 인수 및 통합 과정에서 기준정보의 체계를 표준화하고 통일하는 작업이며, 통합 IT시스템의 구축으로 이어진다. LG이노텍, KT, LG텔레콤, 두산인프라코어 등의 사례가 여기에 해당한다. 이러한 경험은 금융그룹 출범 또는 계열사 인수합병에 적용할 수 있다. 인수합병 과정의 데이터 통합 및 마이그레이션, IT시스템 통합과 고객 및 상품정보의 통합, 은행 합병과 카드사 합병, 금융지주 출범 등에 유용하다.

 

다른 업종의 MDM 경험을 금융 분야에 적용할 때는 기준데이터의 정의와 범위를 설정하는 것이 가장 어려운 숙제이다. 고객정보 통합의 경우 차세대 프로젝트를 통한 사례가 많다. 이것은 고객 통합정보의 거버넌스와 운영 및 관리 관점의 접근으로 기준정보의 표준화와 체계화를 이룬 사례이다.

 

상품정보 통합의 경우 차세대 프로젝트를 통해 상품 팩토리 개념으로 구축한 사례가 많다. 데이터의 관리 및 서비스 제공이 중앙집중 방식으로 이루어지는 것이다. 이것은 MDM의 사상이 이미 적용된 경우라고 볼 수 있다.

 

채널정보 통합의 경우 다중채널 아키텍처(MCA)를 통한 통합 관리가 적용됐으나, 기준 데이터의 관리라고 보기는 어렵다. 채널 별로 고객과 상품 정보가 결합된 서비스 정보의 운영이 필요한 경우이다.

 

MDM을 고객정보 통합관리 도구로 사용할 수도 있다. 이것은 차세대 프로젝트 및 고객정보 통합 프로젝트를 수행한 단일 기업보다는 금융그룹 관점의 통합 또는 전체 레거시시스템의 고객 정보를 통합하기 어려운 환경인 경우에 활용도가 높다. 몇 가지 사례를 살펴보자.

 

먼저, 현행 환경에서 기준 데이터의 통합을 추진할 수 있다. MDM의 전체 기능을 활용한 고객정보 통합관리체계를 구축하고, 전체 시스템의 재구축 없이 각 업무 영역의 고객정보를 통합 관리하는 것이다. 또 MDM 영역으로 고객정보 허브를 구축할 수도 있다. 이 작업은 각 레거시시스템에 고객 정보를 배포하고 정합성을 확보하여 품질을 향상시키는 효과가 있다.

 

차세대 프로젝트에 착수하기 이전에 기준 데이터를 통합할 수도 있다. 이것은 고객정보 관리 범위를 확대하고, 상품과 채널을 기준정보 중심으로 설계하는 작업이다. 고객과 상품, 채널 영역을 MDM을 활용한 서비스 기능 중심 모델로 구성한다. 이것은 기준 데이터 및 표준항목 관리의 사전 기반을 확보한다는 데 의미가 있다.

 

금융그룹 지주사의 관점에서 기준 데이터 프레임워크를 배포할 수도 있다. 이것은 금융그룹 내 고객관리를 표준화한다는 의미이며, 계열사끼리 고객정보를 활용하여 통합 마케팅 전략을 구현할 수 있다. 또 금융그룹 내 공유서비스의 모델로 구현할 수도 있다. 이러한 작업을 통해 그룹 관점의 고객정보 활용 시너지를 확대하고 합병 등에 따른 통합 비용을 최소화하게 된다.

<2010년 11월>