이 영 호(투이컨설팅 상임고문)

 

1. 프로젝트 관리자는 누구인가?

 

지금까지 두 번에 걸쳐 프로젝트를 제대로 이해하고 관리하는데 필요한 핵심적인 개념들을 살펴보았다. 첫 번째 '프로젝트 이야기'에서는 프로젝트란 유일하고 한시적이며 목표지향적인 특성을 지니고 있는 만큼 일상적인 운영과는 다른 차원에서 접근해야 한다는 점을 강조하였다.

 

두 번째 '프로젝트 성공의 핵심 요소'에서는 프로젝트를 성공적으로 수행하기 위해서는 착수․ 기획․ 실행․ 감시 및 통제․ 종료 등 5개 프로세스 그룹을 충실히 관리해야 된다는 점과 범위, 일정, 원가, 품질 등 4가지 제약 요소를 충족시켜야 한다는 점을 이야기 하였다. 이번 호에서는 프로젝트 성패를 가름하는 또 하나의 핵심인 프로젝트 관리자의 역량에 대하여 살펴보고자 한다.

 

프로젝트 관리자란 누구인가? 프로젝트 관리자들 사이에서는 프로젝트 관리자의 영문 이니셜인 PM을 일컬어 '피터지게(P) 매 맞는(M) 사람'이라고 한다는 이야기를 들은 적이 있다. 이런저런 프로젝트를 수행하는 과정에서 얼마나 많은 한(恨)이 맺혔으면 이토록 자조적(自嘲的)인 해석을 내놓았을까 하는 생각이 들면서도 프로젝트 관리자의 그늘진 면만을 너무 부각시킨 것이 아닌가 하여 씁쓸했던 기억이 새롭다.

 

그렇다면 프로젝트관리자를 어떻게 정의하는 것이 좋을까. 'MBA가 회사를 망친다'(2009년 8월)는 다소 자극적인 제목의 책을 내놓아 경영학계를 떠들썩하게 했던 캐나다 맥길대학의 헨리 민츠버그(Henry Mintzberg)가 제시한 관리자의 역할에서 그 실마리를 풀어 보고자 한다. 그에 의하면 관리자는 크게 세 가지 역할을 담당하는 사람이라고 한다<표 1>.

 

그 첫 번째가 대인관계 역할(Interpersonal Roles)이다. 여기에는 우선 프로젝트를 대표하는 얼굴마담 노릇을 하는 것부터 시작해서 팀원들을 이끌어 가는 리더로서의 역할과 외부와의 원활한 협력을 담당하는 연락책임자의 임무가 포함된다.

 

헨리 민츠버그가 제시한 관리자의 두 번째 역할은 정보처리 역할(Informational Roles)이다. 프로젝트 수행에 필요한 정보를 외부로부터 수집하여 그 정보를 팀원들에게 전달하는 정보수집 및 보급자 역할과 프로젝트에서 생성되는 각종 정보를 이해관계자들에게 배포하는 대변인의 역할이 여기에 속한다.

 

마지막 세 번째 역할은 의사결정 역할(Decision Roles)이다. 프로젝트 수행과정에서 발생하는 여러 가지 문제에 대한 해결방안을 제시하는 역할과 제약된 자원을 적재적소에 배치하는 일, 그리고 팀 내․외부의 이해관계자들과 각종 협상을 주도하는 역할이 여기에 포함된다. 헨리 민츠버그는 이 외에도 의사결정 역할에 기업가(Entrepreneur)를 추가하고 있지만 프로젝트관리에 한정해서 보면 크게 강조할 필요가 없는 역할이라고 생각되므로 포함시키지 않았다.

 

<표 1> 프로젝트 관리자의 역할

대분류	소분류	내 용
Interpersonal Roles (대인관계 역할)	대표자(Figurehead)	프로젝트 팀을 대표
	리더(Leader)	팀원들에 대한 동기 부여
	연락책임자(Liaison)	조직 외부 및 조직 내 계층 간 연락
Informational Roles (정보처리 역할)	정보수집자(Monitor)	외부정보를 수집
	정보보급자(Disseminator)	수집된 정보를 분배
	대변자(Spokesman)	팀의 정보를 외부에 이전
Decision Roles (의사결정 역할)	문제해결사(Disturbance Handler)	문제 인식 및 해결방안 제시
	자원배분가(Resource Allocator)	제약된 자원을 적재적소에 배치
	협상가(Negotiator)	조직 외부 및 조직 내 이해관계자와 협상

 

 

그런데 프로젝트 관리자가 위에서 열거한 여러 가지 역할을 충실히 수행했다고 해도 프로젝트 그 자체가 실패한다면 아무 소용이 없을 것이다. 따라서 프로젝트 관리자의 역할은 어디까지나 성공적인 프로젝트를 전제 조건으로 한다고 해도 과언이 아니다. 이런 점에서 볼 때 프로젝트 관리자란 '주어진 프로젝트를 성공적으로 완료하는 데 필요한 제반 의사결정을 주도하고 관련 프로세스를 이끌어가는 사람' 정도로 해석하는 것이 좋을 듯하다.

 

2. 역량이란 무엇인가?

 

역량(力量)이라는 단어의 사전적 의미는 “어떤 일을 감당해 낼 수 있는 힘”을 의미한다. 영어로는 일반적으로 Skill이라는 단어를 사용하는데 학문적으로는 Competence가 더 많이 사용되고 있다.

 

Competence가 학문적인 용어로 처음 사용된 것은 하버드 대학의 심리학 교수였던 맥클러랜드(McClelland)가 1973년에 '지능검사보다 역량검사'라는 논문을 발표하면서부터라고 한다. 이처럼 역량에 대한 연구가 심리학 분야에서 먼저 시작되었지만 조직과 사람을 다루는 학문인 경영학 분야에서 더 많은 연구가 이루어져 왔다. 역량에 관한 경영학자들의 정의에서는 세 가지 정도의 공통점이 발견된다<표 2>.

 

<표 2> 역량에 대한 학자들의 정의

연구자	역량의 정의
Boyatzis(1982)	직무에서 효과적이고 탁월한 성과의 원인이 되는 개인의 내적인 특성
Spencer & Spencer(1993)	특정한 상황이나 직무에서 준거(Criterion)에 따른 효과적이고 우수한 성과의 원인이 되는 개인의 내적 특성
Lucia & Lepsinger(1999)	직무현장에서 효과적이고 우수한 성과를 산출하는 개인의 잠재적 특성
Athey & Orth(1999)	개인의 지식, 기술, 태도와 행위뿐만 아니라 높은 성과와 연계되고 조직에 지속적인 경쟁우위를 제공하는 팀, 프로세스, 그리고 조직의 능력을 포함하는 주목할 만한 성과 차원의 결합
Prahalad & Hamel(1990)	다른 사람들이 단기간에 쉽게 모방할 수 없는 능력으로서 여러 경쟁력 있는 제품이나 기술, 또는 서비스를 만들어 낼 수 있는 원천 능력

자료원 : 김화영, SI 프로젝트에 있어서 프로젝트 관리자의 역량과 리더십 유형이 프로젝트 성과와 고객만족에 미치는 영향, 2006, 국민대학교 비즈니스IT전문대학원 박사학위논문

 

그 첫째는 역량은 직무를 대상으로 하고 있다는 점이다. 이는 직무 외적인 능력이 아무리 출중하다 하더라도 주어진 직무와 관련된 능력이 뒤떨어진 사람은 그 직무를 제대로 수행하기 어렵다는 점에서 당연한 이야기일 것이다.

 

둘째는 역량은 성과를 기준으로 평가해야 한다는 점이다. '구슬이 세말이라도 꿰어야 보배'라는 말이 있듯이 아무리 훌륭한 업무수행 능력을 갖춘 관리자라 하더라도 그 능력을 제대로 발휘하지 못하여 성과를 내지 못한다면 가지고 있는 능력 자체가 무의미한 것이 되기 때문이다.

 

셋째로 역량은 타인과 비교되는 능력이라는 점이다. 이는 어떤 사람이 어떤 일을 하는데 적합한 능력이 있는지 이야기할 때 그 사람이 가지고 있는 절대적인 역량을 근거로 하는 것이 아니라 그 일에 투입될 가능성이 있는 다른 사람의 역량과 비교해 보아야 한다는 점을 강조한 것이다. 이런 점을 종합해 볼 때 역량이란 '주어진 일 또는 앞으로 주어질 일을 다른 사람보다 더 성공적으로 수행할 수 있는 능력'이라고 정의할 수 있다.

 

3. 프로젝트 관리자의 필요 역량

 

그렇다면 한시적이고 유일하며 목표지향적인 특성을 가지고 있는 프로젝트 관리자에게 요구되는 역량에는 어떤 것들이 있을까? 여기에 대해서는 여러 학자들의 다양한 의견들이 있다. 우선 프로젝트 관리자로서 오랜 실전 경험을 갖고 있는 킴 헬멘(Kim Heldman)은 프로젝트 관리자의 핵심 역량을 의사소통, 조직화, 예산편성, 문제해결, 협상 및 영향력 행사, 지도, 팀 구축 및 인력충원 역량 등 7가지로 정리하고 있다<표 3>.

 

<표 3> 프로젝트 관리자의 핵심 역량

역 량	내 용
Communicating (의사소통)	프로젝트 계획 및 상황 등의 정보를 이해관계자들에게 잘 전달하고 신뢰할 수 있도록 하는 능력
Organizing (조직화)	프로젝트 수행에 필요한 인적․물적 자원을 적절하게 배분하고 체계적으로 조정하는 능력
Budgeting (예산 편성)	프로젝트 원가를 산정하고 주어진 제약조건을 감안한 예산을 수립하는 능력
Problem Solving (문제 해결)	프로젝트 진행과정에서 발생되는 문제의 본질을 파악하고 해결방안을 찾아 실행하는 능력
Negotiating & Influencing (협상 및 영향력 행사)	이해관계자들이 프로젝트에 우호적이 될 수 있도록 동의를 얻어내고 영향력을 미칠 수 있는 능력
Leading (지도)	프로젝트 방향을 제시하고 팀원들의 동의를 획득하며 동기를 부여하는 능력
Team Building & Human Resourcing (팀 구축 및 인력충원)	프로젝트 수행에 필요한 팀을 구축하고 팀 구성원들의 역량을 증진시키는 능력

자료원 : Kim Heldman, "Project Management Professional",(2003)

 

한편 인간관계를 주로 연구한 카츠(Katz, R. L)는 관리자가 갖추어야 할 역량을 네 가지로 구분하고 있다. 그 첫 번째가 개념적 역량(Conceptual Skill)인데 그에 의하면 관리자는 조직의 이익과 활동을 통합할 수 있는 종합적인 관리능력을 가져야한다고 한다.

 

두 번째는 인간적 역량(Human Skill)인데 다른 사람들과 함께 일하며 그들을 이해하고 동기를 부여하는 동시에 갈등을 해결할 수 있는 능력을 뜻한다. 세 번째 기술적 능력(Technical Skill)은 관련분야의 전문적 지식과 경험을 토대로 직무를 기술적으로 이해하고 처리하는 것을 의미한다. 마지막으로 제시한 정치적 능력(Political Skill)은 자신의 능력과 힘을 드러내고 적당한 인맥을 구축하여 활용 하는 것이라고 설명한다.

 

국내에서는 안재성(2007)이 PMBOK(Project Management Body of Knowledge)를 기초로 관리역량, 기술역량 및 의사소통역량 등 세 가지가 프로젝트관리자의 핵심역량이라고 정리한 바 있다.

 

여기서 관리역량이란 범위, 일정, 원가, 품질 등 프로젝트 관리영역 각각에 대한 최종책임자로서의 역할을 수행하는 능력을 뜻한다. 기술역량은 프로젝트 계획을 수립하고 산출물을 검증하는데 필요한 업종 및 업무 관련 지식을 갖추어야 한다는 의미이다.

 

마지막으로 의사소통역량은 프로젝트 이해관계자들 사이에 발생하는 갈등을 조정하고 프로젝트 상황을 적시에 보고하며 조직차원에서 적절한 지원과 통제가 이루어지도록 유도하는 능력을 말한다.

 

여기서는 위에서 살펴 본 여러 가지 주장과 필자의 다년간에 걸친 프로젝트 수행경험을 토대로 프로젝트 관리자의 필요역량을 대인 역량(Human Skill), 지식 역량(Knowledge Skill) 및 관리 역량(Management Skill)으로 대별하여 설명해 보고자 한다<그림 1>.

 

 

<그림 1> 프로젝트 관리자의 필요 역량

 

 

 

1) 대인 역량(Human Skill)

프로젝트는 사람에 의해서 수행되는 만큼 사람과 관련한 대인 역량이 가장 중요하다고 할 수 있다. 대인 역량은 다시 의사소통, 프로젝트 팀 구축 및 능력 개발, 이해관계자 간의 갈등 해결, 팀원들에게 프로젝트 목표 및 방향을 제시하고 따르도록 고취하는 동기부여 등으로 세분할 수 있는데 지면 관계상 의사소통에 국한해서 살펴보고자 한다.

 

프로젝트 관리자는 근무시간의 70% 내지 90%를 의사소통에 할애한다는 통계가 있을 정도로 대부분의 시간을 프로젝트 팀원을 비롯한 다양한 이해관계자들과의 정보교환 및 갈등 조정에 사용한다고 한다. 또한 '프로젝트는 의사소통으로 시작해서 의사소통으로 끝난다'는 말도 있다.

 

이처럼 의사소통이 강조되는 것은 프로젝트 수행과정에서 발생하는 마찰과 실패, 비효율 등 대부분의 문제가 잘못된 의사소통에 기인한다는 점에서 당연하다 하겠다. 따라서 프로젝트 관리자는 다양한 이해관계자들과의 프로젝트 상황에 대한 정확한 정보교환 및 원만한 신뢰관계 유지를 위해 원활한 의사소통 능력을 갖는 것이 무엇보다 중요하다 하겠다.

 

의사소통이란 '상호 인식할 수 있는 공통의 기호를 활용해서 정보를 전달하고, 전달되어온 정보를 이해하고자 하는 쌍방의 노력'이라고 정의되는데 여기에도 여러 가지 기술이 필요하다. 상대방의 의도 및 생각을 효과적으로 파악하기 위한 경청 기술(Listening), 내가 원하는 내용을 상대방으로부터 얻어내기 위한 질문 기술(Questioning), 나의 뜻을 상대방에게 전달하거나 협조를 구하는 표현기술(Expressing) 등이 바로 그 것이다.

 

오랜 카운슬러 경험을 갖고 있는 제임스 셜리반이 '경청이야말로 세상에서 가장 강한 힘'이라고 주장 했듯이 의사소통 기술 가운데서도 가장 중요한 것은 경청이라고 할 수 있다. 경청을 상대방의 이야기를 조용히 들어 주는 것으로만 생각한다면 이 말에 동의하기 어려울 것이다.

 

그러나 경청을 상대방의 의사나 생각을 이해하는 소극적인 자세에서 벗어나 자신의 생각과 감정을 상대방에게 전달하는 적극적인 의미로 받아들이게 되면 그 중요성을 부인할 수 없게 된다. 따라서 프로젝트관리자는 진정한 경청을 통한 원활한 의사소통 능력을 키우기 위해 적극적인 의지와 노력을 기울일 필요가 있다.

 

2) 지식 역량(Knowledge Skill)

오랜 실무경험을 갖고 있는 프로젝트 관리자가 프로젝트를 효과적이고 효율적으로 이끌어나가는데 유리하다는 것은 말할 필요도 없다. 그러나 이에 못지않게 중요한 것이 프로젝트에 관한 전문지식이다.

 

삼국지에 등장하는 관우가 아군뿐만 아니라 적군에게까지 존경받은 이유는 문(文)과 무(武)를 겸하여 소유하고 있었기 때문일 것이다. 프로젝트 관리자 역시 경험과 전문지식을 아울러 가지고 있다면 팀원들로부터 신뢰와 존경을 받을 수 있게 되고 프로젝트 수행과정에서 부딪히게 되는 숱한 난관을 지혜롭게 헤쳐 나갈 수 있을 것이다.

 

프로젝트 관리자가 갖추어야 할 지식역량은 업무지식과 기술지식으로 나누어 생각할 수 있다. 예를 들어 은행권의 차세대시스템 구축 프로젝트를 책임지게 된 프로젝트 관리자라면 여신, 수신, 환 등 은행권 업무에 대한 전반적 지식을 갖고 있어야 한다.

 

아울러 시스템 구축에 필요한 하드웨어, 소프트웨어, 통신장비 등은 물론 개발 툴에 이르기까지 정보통신과 관련된 전반적인 전문지식을 소유해야 할 것이다. 이러한 전문적 지식 외에도 프로젝트가 속한 산업에 대한 폭 넓은 이해와 프로젝트를 발주한 기업의 비전 및 목표 그리고 전략 등 프로젝트를 둘러 싼 조직 내․외부의 환경에 대한 지식을 갖추는 것이 프로젝트의 성공을 위해 필수적이라는 것은 두말할 필요도 없을 것이다.

 

3) 관리 역량(Management Skill)

일상적인 관리자는 주어진 목표를 달성하기 위하여 인적․물적 자원을 조화롭게 배분하고 운영하는 노력을 지속적으로 수행하면 된다.

 

이에 반하여 프로젝트 관리자는 제한된 기간에 제한된 자원을 한시적인 관점에서 관리해야 하기 때문에 일반적인 관리자에게 요구되는 역량보다 더 높은 수준의 역량을 필요로 한다. 특히 프로젝트의 4대 제약조건인 범위, 일정, 원가, 품질 등의 영역을 관리함에 있어서는 이 들 가운데 어느 한 가지가 변경될 경우 다른 영역이 영향을 받을 수 있으므로 이 들 영역을 균형 있게 관리할 수 있는 거시적인 안목과 통합적인 사고가 요구된다.

 

프로젝트를 관리함에 있어서 앞에서 살펴 본 네 가지 영역 외에 중요하게 다루어야 할 영역은 위험관리 영역이라고 생각한다. 프로젝트는 일상적인 운영과는 달리 새로운 것을 창출해 가는 과업이기 때문에 그에 따른 크고 작은 위험이 곳곳에 도사리고 있기 마련이다.

 

그런데 프로젝트 위험에는 프로젝트에 부정적인 작용을 하는 위협요인과 함께 긍정적으로 작용하는 기회요인도 있을 수 있다. 따라서 프로젝트 관리자는 이 들 위협요인과 기회요인을 아울러 감지할 수 있는 예지능력과 효율적인 대처 능력을 갖추어야 한다. 그래야만 프로젝트에 부정적인 요인들에 대해서는 그 발생 가능성과 악영향을 최소화하고, 긍정적인 요인들에 대해서는 그 발생 가능성과 미치는 영향을 극대화할 수 있을 것이다.

 

변화에 적절하게 대처하는 능력 역시 프로젝트 관리자가 반드시 갖추어야 할 역량이라는데 이의를 제기할 사람은 아마 없을 것이다. 「성공을 부르는 14가지 셀프 리더십」의 저자인 데니스 웨이틀리가 '이 세계의 유일한 법칙은 변화'라고 한 것처럼 변화는 현대사회의 특징 가운데 하나가 되어 있고 프로젝트 수행과정에서는 무수한 변화가 일어나기 마련이기 때문이다. 따라서 프로젝트 관리자는 변화에 소극적으로 대처하기보다 적극적인 대처 능력을 갖추어야 하며, 변신의 귀재 정도는 아니라 할지라도 변화하는 상황에 적절하게 대처할 수 있는 유연성을 가져야 한다.

 

이상에서 살펴 본 바와 같이 프로젝트 관리자에게 요구되는 역량은 매우 다양하고 종합적이다. 가수 홍서범씨의 미니홈피 대문에는 자신을 종합예술인이라고 소개하고 있는데 프로젝트 관리자들도 자신을 이렇게 부르고, 또 거기에 걸맞은 역량을 키워 나갈 수 있었으면 한다.

 

그렇다고 프로젝트 관리자 모두가 어디서든, 무엇이든 척척해내는 맥가이버 같은 만능인이 될 수는 없을 것이다. 그 대신 자신이 가지고 있는 역량은 잘 활용하고 자신이 가지지 못한 역량을 키우기 위한 노력을 아끼지 말아야 주어진 프로젝트를 성공적으로 수행하는 훌륭한 프로젝트 관리자가 될 수 있을 것이다.

 <2011년 2월>